Corona raakt iedereen. Zorg- en IC-medewerkers, ondernemers, contactberoepen, gezinnen, ZZP’ers, studenten.

De coronacrisis lijkt de groep Young Professionals minder te raken. Ze behoren tenslotte niet tot de risicogroep, hebben geen jonge kinderen die veel thuis zijn, zijn hoogopgeleid, energiek en hebben een overzichtelijk eigen leven zonder al te grote verantwoordelijkheden.

Tegelijkertijd zijn ze wel net begonnen aan een nieuw leven: student-af, een tijdelijk contract , medewerker van een organisatie waarin er iets van ze wordt verwacht. En dat nog zonder dat ze expertkennis, een goed beeld van hoe de organisatie reilt en zeilt, zelfkennis en werkervaring hebben. Deze enthousiaste junior schiet een onzekere, hele steile leercurve op. Dat vraagt nogal wat; ook zonder Corona.

Daarnaast vermindert ook nog hun structuur door het thuiswerken en missen ze de dagelijkse vanzelfsprekende support van collega’s en leidinggevende. Dan wordt werken een uitdaging. Privé is het ook uitdagend. Ze missen, ook nu er weer meer mogelijk is, de contacten met vrienden in het weekend na een week online werken. Zeker als ze net alleen wonen.

Soms een overweldigende situatie. Het zou natuurlijk mooi zijn als de Young Professional dan zelf aan de bel zou trekken.

Mijn ervaring is dat Young Professionals dat vaak niet doen. Met allerlei redenen: ze vinden dat ze het zelf moet oplossen, hun collega’s hebben het al zo druk, ze vinden dat ze deze situatie aan moeten kunnen, ze willen niet laten zien wat ze niet kunnen; ze hebben toch niets te klagen…

Daarom roep ik alle medior- en senior-collega’s, leidinggevenden en projectmanagers op: wees alert en hou hen in de gaten, ga het gesprek aan en biedt support!

En ben je Young professional? Vraag support! Weten waarvoor en wanneer je die nodig hebt, is een belangrijke levenskwaliteit die je steile leercurve nog steiler maakt en een jou een stuk ontspannener.

Coaching, intervisie en mediation doe je offline. Telefoons uit!

Dat was de heersende opinie. En als daar al discussie over was, dan won offline meestal alsnog.

Dat oordeel werd erg bepaald door mogelijkheden, gewoontes en onbekendheid of onhandigheid. Zoveel wordt duidelijk nu alles anders is. De kennismaking met alle online mogelijkheden is niet meer vrijblijvend, maar een noodzaak. Je moet nu wel over die drempel! En dan blijkt dat online óók werkt.

Want wat scheelt het veel tijd als je niet reist. En hoe ontspannen is het om in je vertrouwde omgeving te zijn? Je zou je bijna afvragen waarom we dat allemaal niet veel eerder hebben gedaan of op zijn minst met meer waardering en welwillendheid hebben bekeken.

Er ís geen eenduidig antwoord op de vraag wat beter is: online of offline. Dat hangt af van de omstandigheden, jouw doel en wat voor jou belangrijk is. Het draait altijd om optimaal maatwerk.

Maatwerk in lengte en aanpak en in vorm van het contact. In coaching bijvoorbeeld zijn dat gesprekken én tussentijds contact, zowel online als offline. Een combinatie van videogesprekken, telefonisch contact, contact via mail of app en live anderhalve meter gesprekken lopend in het groen, op het strand of aan tafel met koffie of thee. Afhankelijk van jouw vraag, jouw wensen en jouw situatie.

Online én offline in één coachtraject; en altijd in overleg natuurlijk. Steeds op zoek naar wat werkt. Mogelijkheden te over. Zo wordt ieder traject, als combinatie van alle mogelijke opties, een uniek blended traject.

En als bijvoorbeeld de coronamaatregelen weer worden verruimd; wat dan? Dan zijn er weer nieuwe keuzes te maken over de contactvormen die we gaan gebruiken. Afhankelijk van de nieuwe omstandigheden, jouw doel en wat voor jou belangrijk is. Laat je niet tegenhouden!

Die keuze lijkt simpel: onderstaand plaatje lijkt het antwoord meteen te geven . Zouden we niet allemaal mindful moeten willen leven? Lekker rustig. Geen last meer van gedoe in ons hoofd of lastige emoties.

Mindful leven is immers een prachtige manier om je gemoedsrust te vinden in heftige tijden én het schept daarmee ruimte in je hoofd, lijf en leven om je te richten op de dingen die er voor jou toe doen.

Maar die gemoedsrust is tegelijkertijd ook het lastige van mindfulness. Want gedoe in ons hoofd en lastige emoties hebben ook een functie. Ze zijn onze waarschuwingssignalen, onze triggers voor verandering en ontwikkeling. Als je alleen gaat voor het eerste, je gemoedsrust, loop je het mooiste mis: de kans en de ruimte om vanuit wat je voelt en denkt aan de slag te gaan.

De bewijzen stapelen zich op: we kunnen geen 10 dingen tegelijk doen. En ook geen 2. Gewoon één ding, dat is het. Als het er meer worden, doen we ze om de beurt en schakelen we zo snel tussen die taken dat het lijkt of we ze tegelijkertijd doen. Dat schakelen tussen verschillende zaken die bewust aandacht vragen kost veel tijd en energie en is daardoor heel inefficiënt.

Uitzondering zijn routinetaken die we op de automatische piloot uitvoeren. Die kunnen we met elkaar combineren of met één taak waarvoor we onze aandacht nodig hebben (bijvoorbeeld bellen tijdens het autorijden). Maar zelfs dat lijkt niet helemaal waar.

Werken op plekken waar je steeds wordt afgeleid, zelfs al hoef je niet te reageren op wat er om je heen of op je telefoon of laptop gebeurt, is vermoeiend en tijdrovend. Steeds verdwijnt je aandacht, omdat je moet onderzoeken of je moet reageren. Daarna kun je pas weer terugkeren naar waar je mee bezig was. Zo kom je natuurlijk nooit in je flow!

Er zijn steeds meer mensen die met koptelefoons opwerken als ze iets doen waarbij ze echt hun aandacht nodig hebben. Of in de stilteruimte. Dat helpt natuurlijk!

Tegelijkertijd komt de onrust niet alleen van buiten. We creëren hem ook zelf. Door altijd stoorbaar te zijn voor collega’s bijvoorbeeld. Of door allerlei activiteiten door elkaar te doen en niet te focussen. Geen overzicht te hebben van wat er binnenkort op je af komt en wat je wilt doen. Daarmee maak je het jezelf niet makkelijker

Met meer zicht op je werkzaamheden kun je ze handiger indelen. Hoe meer je je werkzaamheden clustert in soortgelijke activiteiten (bellen, mailen, schrijven) of op een bepaald thema en dat een plek geeft in de dag, hoe rustiger en effectiever je werkt. Natuurlijk.

Ooit wel eens een perfect mens ontmoet? En beviel het?

Wel eens iets niet op tijd af gehad? Niet kunnen opschieten met je baas? Te weinig tijd besteed aan je vrienden? Iets kant en klaars gekocht en niet zelf gekookt? Uit je slof geschoten? Je administratie niet op orde? Te moe om met je partner een moeilijk gesprek te voeren?

Tijd om daar iets aan te doen! Want streven naar verbetering is immers mooi. Maar het kan ook teveel zijn. Streven met een te hoge lat. Schaamte en schuldgevoel overheersen als je constateert dat je die lat niet hebt gehaald.

Perfectionisme is verslavend en beschadigend. Wat je doet kan altijd beter en je zult nooit je eigen norm halen. Dat betekent dat je nog harder je best gaat doen en jezelf uitput of opgeeft. Perfectionisme beperkt je, sluit je af en het maakt dat je jezelf verstopt. De oplossing vraagt moed, realiteitszin en compassie:

Moed om vast te stellen dat je een gewoon mens bent en dat gewoon zult blijven. De moed om hulp te vragen. De moed om je kwetsbaar op te stellen.

Realiteitszin die je in staat stelt om doelen te stellen maar dan wel op een haalbaar niveau.

Compassie met jezelf en je mogelijkheden. Realiseer je dat je feilbaar en kwetsbaar bent en dat iedereen dat is. Heb daarom compassie met je imperfecte zelf en met de imperfecte mensen om je heen. En heb de moed die te aanvaarden.

Sterkte!

Zie ook: The gifts of imperfection. van Brené Brown.

Samengevat: BEB. Schets een concreet Beeld, beschrijf het Effect op jezelf en sluit af met de Betekenis die dat voor jou heeft en het punt dat je wilt maken.

Een mens is een bijzondere combinatie van individualisme en tegelijkertijd een gerichtheid op anderen. Het zijn twee kanten van de menselijke medaille. Focussen op de ene kant en de andere negeren geeft onverwachte effecten.

In dit filmpje waar een beroep wordt gedaan op het individueel oordeelsvermogen van een aantal mensen wordt dat heel duidelijk.

https://youtube.com/watch?v=FnT2FcuZaYI%3Fwmode%3Dopaque%26enablejsapi%3D1

Executive coaching is een nieuwe loot aan het coachfirmament.
Ontwikkeling vraagt reflectie en reflectie vraagt tijd en wrijving of vragen. Executives hebben weinig tijd en weinig wrijving. Aan de top wrijft het minder en er zijn weinig mensen om je heen die je dwingen om stil te staan bij zaken als je persoonlijke effectiviteit, drijfveren etc.
Nu ook executives steeds meer als persoon en minder alleen als functionaris kunnen opereren worden die vragen steeds belangrijker.

Een executive coach zou daar een rol in kunnen spelen. Onderzoek naar de effectiviteit is lastig maar in het boek ”Spiegel aan de top” van Yvonne Burger wordt middels interviews met executives en hun coaches getracht vast te stellen wat executive coaching anders maakt dan gewone coaching.

Daarbij vallen me een aantal dingen op:
Niet verrassend beschouwen allen het als nuttig en soms als noodzaak.
De verschillen tussen executive coaching en ‘gewone’ coaching liggen op het niveau van kennis van de coach over de omgeving van de executive. Een beeld van de rol van een executive in de organisatie, zijn relatie met zijn managementteam, de RvC, de kwetsbaarheid als boegbeeld van een organisatie in de buitenwereld etc.

Tot zover geen nieuws: kennis van de context van de coachee is een basisvoorwaarde voor iedere coach.
Waar het boek voor mij minder herkenbaar wordt is in de manier waarop sommige coaches hun contact met de executive beschrijven. De coaches lijken vereerd met de aandacht van de executive.Het lijkt soms geen gelijkwaardig partnerschap waarin ieder het zijne in gelijkwaardigheid inbrengt: de executive zijn ervaringen en kennis van hemzelf en zijn omgeving en de coach zijn kwaliteiten als spiegel, inzichtversneller en adviseur op het gebied van, leer- en organisatiepsychologie, groepsdynamica, organisatiekunde etc. etc.

Dat lijkt me een lastige uitgangspositie voor een evenwichtige, gelijkwaardige relatie die nodig is voor een effectieve coaching. Ook voor coaches geldt dat we ons voortdurend bewust moeten blijven van onze eigen valkuilen.

We werken steeds langer door. Is dat erg? Kunnen ouderen dat wel aan?

Tijd om je eigen beeld daarover eens te toetsen.

Een quizje: welke stellingen zijn juist?

1. Mensen boven de 60 hebben een slecht geheugen en kunnen zich slecht concentreren.
2. Je vijf zintuigen gaan na je 30ste allemaal achteruit.
3. Mensen boven de 50 krijgen steeds minder belangstelling voor anderen.
4. Door goed in conditie te blijven kun je de afname van je longcapaciteit als je ouder wordt sterk verminderen.
5. De meeste ouderen zijn vaak ziek.
6. Als je boven de 60 bent neemt je lichaamskracht gewoonlijk af.
7. Minstens 1 op de 10 ouderen woont in een instelling.
8. Oudere automobilisten zijn gemiddeld minder vaak betrokken bij auto-ongelukken.
9. Werknemers boven de 55 kunnen meestal niet zo efficiënt werken als hun jongere collega’s.
10. Meer dan driekwart van de ouderen boven de 60 is gezond genoeg om een normaal leven te lijden.
11. Boven de 50 is de flexibiliteit bij veranderingen klein.
12. Boven de 60 hebben mensen meer tijd nodig om iets nieuws te leren.
13. Het is voor de gemiddelde 70 plusser onmogelijk om iets nieuws te leren.
14. 55 jarigen zitten op de top van hun intellectueel kunnen.
15. Oudere werknemers hebben meer ongelukken dan jongere.
16. De snelheid van conceptueel denken neemt af vanaf je 25e.
17. Je ruimtelijke oriëntatie is op je 60e kleiner dan op de 25e.
18. Je verbaal geheugen groeit tot je 70e.
19. De afname van je intellectuele capaciteiten is onafhankelijk van je omstandigheden.
20. Use it or loose it.

De even uitspraken kloppen, de oneven niet.

Ik begeleid mensen tussen 18 en 65. Via een cursus Levenslooppsychologie aan de Open Universiteit heb ik me verdiept in verschillen tussen mensen in de verschillende levensfasen op cognitief, lichamelijk en psychologisch niveau. Wat ik daarin tegenkwam was deels herkenbaar en deels verrassend. Herkenbaar is dat iedere levensfase je voor andere opgaven stelt. En dat ieder mens een kind is van zijn generatie. Verrassend vond ik dat de cognitieve ontwikkeling heel lang doorgaat en dat het niveau van het intellectueel functioneren pas na je 70e onder het niveau van een 25 jarige begint te komen!De even uitspraken kloppen, de oneven niet.

Graag breek ik de lans voor de veelzijdige professional, ook wel een generalist genoemd. Niet in de laatste plaats omdat ik mij zelf daar ook toe reken. Als generalist is het is lastig om heel concreet uit te leggen wat je doet en kan. Generalist klinkt als oppervlakkig.

Dat was het grootste probleem toen ik de teksten voor mijn website aan het herschrijven was: hoe schrijf je op dat je coach bent op vele thema’s. Dat je dat individueel doet en voor teams op allerlei niveaus in de organisatie, op werk en persoonlijk vlak en dat je daarnaast ook mediator bent en onderzoeker en organisatie adviseur. En dat je daar voor allerlei manieren en methoden kunt hanteren afhankelijk van wat werkt in de situatie. Wat zegt dat dan nog ? Kan je dat wel allemaal naast elkaar zijn. Is dat geloofwaardig?

In mijn opinie wel: er zit een gemeenschappelijke kennis- en vaardigheden-kern in al die rollen. Kennis over wat mensen beweegt en hoe organisaties werken en het vermogen om daar al onderzoekend en analyserend mensen in mee te nemen, met veel respect, om zo te komen tot nieuwe inzichten en gedrag dat past bij hun wens of noodzaak.

Prachtig om daar aan te kunnen bijdragen. Ik heb een mooi en veelzijdig vak!

Dat ontspanning nodig is, is een open deur. Dat we nu overal verbonden kunnen zijn met ons werk en anderen, ook. De combinatie is lastig…

Je kan er zelf veel aan doen:

Draag je werk over en maak daar afspraken over.

Zorg er voor dat anderen bij je afwezigheid kunnen vinden wat ze nodig hebben.

Als je niet vervangen kunt worden:

Bereid je vakantie voor: neem in de periode voorafgaande aan je vakantie contact op met je belangrijkste contactpersonen en check of er nog zaken spelen en maak daar afspraken over.

Laat je contacten weten dat je er niet bent en wie ze wel kunnen bereiken. Stel een mailreply in voor je e-mail en antwoordapparaat voor je telefoon.

Zorg voor iemand die kan vaststellen of vragen en acties echt niet kunnen wachten én niet door een ander kunnen worden opgelost. Alleen in dergelijke situaties kun je gebeld of gemaild worden.

Als je dan nog veel gestoord wordt, ben je CEO in een organisatie in crisis of ben je directeur /eigenaar van een MKB bedrijf, óf kan je misschien niet zonder je werk…

Je laadt alle zaken waar je zelf niet mee uit de voeten kunt in een virtuele vorm op een bok en stuurt hem de woestijn in: probleem opgelost….

Psychologie is dan wel dan wel een recente wetenschap maar dat betekent niet dat er daarvoor geen psychologische inzichten bestonden. In het Oude Testament wordt er al over gesproken.

Een belangrijke drijfveer daarin is het verlangen van de mens om het goede altijd goed te doen en tegelijkertijd te ontdekken dat dat niet meevalt omdat we gewoon gewone mensen zijn.

Leve de zondebok!

Het wordt pijnlijk als we een medemens of een groep tot zondebok maken. Ook geen onbekend verschijnsel. Binnen conflicten komt het vaak voor: betrokkenen maken elkaar tot zondebok.

Jammer dat we het niet bij de zondebok hebben kunnen houden.

Zie ook: Scapegoat van Chalie Campbell, ISBN 978-0715643785

Hoe simpel zou het zijn als we alles op dezelfde manier bekeken. Heerlijk om elkaar zo goed te begrijpen en aan een half woord genoeg te hebben. Dat zou alleen ook betekenen dat er niets is dat ons uit onze comfortzone haalt. En dat er dus geen ontwikkeling mogelijk is.

Gelukkig zijn we verschillend en zijn we heel goed in staat hetzelfde geheel anders te zien. Dat leidt tot nieuwe zienswijzen en ontwikkeling. Paradigma shifts vormen de basis van grote veranderingen.

Maar verschillende zienswijzen vormen ook de basis van conflicten.

Een office manager kwam na een operatie weer voor het eerst op haar werk om op therapeutische basis aan de slag te gaan in haar eigen functie. Dat viel niet mee. Zij voelde zich in quarantaine geplaatst toen ze een apart kantoortje kreeg. Ze voelde zich geschoffeerd door haar werkgever toen die haar ging uitleggen hoe ze de inhoud van ordners door de papierversnipperaar moest halen. Haar werkgever was kwaad omdat ze heel goed had goed nagedacht over wat ze kon doen om de terugkeer van de werknemer zo rustig mogelijk te laten verlopen. Vandaar het eigen kantoortje en de niet-inspannende taak. Maar dat werd door de office manager niet gezien.

In een gezamenlijk gesprek kwamen ze er niet uit. Het ging van kwaad tot erger. De re-integratie werd opgeschort door de bedrijfsarts. Die adviseerde Mediation.

Ik was de mediator. Wat in dit geval lucht gaf en weer een begin van vertrouwen in een goede afloop, was hun beider bereidheid en vermogen om ook de feiten op de andere manier te zien. Niet direct natuurlijk. Dat kost tijd en de wil om er samen uit te komen.

Er is bijna altijd een tijd geweest vóór het conflict waarin de samenwerking goed was. Daar ligt dan de basis voor de oplossing.

Het gaat om bewustwording dat er ook andere manieren zijn om tegen dezelfde feiten aan te kijken. Met een heel ander oordeel over de intenties als gevolg.

Buiten in de natuur lopen maakt ontspannen, flexibel, openhartig en ontvankelijk. De beweging van je lijf heeft een meer bewegelijke geest tot gevolg en het feit dat je naast elkaar loopt en niet tegenover elkaar zit maakt een gesprek makkelijker. Leve het Heilooër bos! Ik woon er naast en het is een mooie plek voor een wandelgesprek. Met bankjes onderweg, tekeningen in het zand en veranderende perspectieven biedt het alles wat reflectie nodig heeft: beweging en bezinning, soms op tempo, een andere keer ontspannen slenterend.

Soms gaat het bewegen niet meer. Dan moet je wel stilstaan bij waar je naar toe op weg bent. Hoe mooi zou het zijn als je het zover niet laat komen en af en toe je weg herijkt; op zoek gaat naar wat belangrijk voor je is en of dat wel een plek heeft in je (werkende) leven. De reparatie voor de pech. Bijstellen voor de schipbreuk. Een APK-momentje.

Stel jezelf de vraag:

Wat is mijn droom?

of

Wat zou ik doen als ik de Staatsloterij gewonnen had?

of

Wat vond ik leuk toen ik 10 was?

En als je het antwoord gevonden hebt, probeer dan vast te stellen welke behoefte of drijfveer daaronder ligt en hoe je die ook zonder dat winnende Staatslot kunt verwezenlijken. Denk daarbij breder dan je werk.

Heel vaak hoef je maar weinig te veranderen om je (werkende) leven een nieuw impuls te geven en daar veel meer bevrediging uit te halen.

Iedere afspraak die niet wordt nagekomen is een deukje in ons vertrouwen en een bouwsteen van een conflict.

Iedere verwachting die niet uitkomt is een deuk in ons vertrouwen en de basis van een conflict.

Er is een conflict. Het vertrouwen is weg. Wat kan de mediator?

Vertrouwen hebben we van nature.

We hebben het ook nodig om ons veilig te voelenin de wereld.

Van alle onderzoek dat er de afgelopen jaren is gedaan naar vertrouwen is de algemene opvatting dat we in een relatie starten met een basisvertrouwen en dat het nakomen van onderlinge afspraken het wederzijds vertrouwen vergroot. Gebeurt dat niet dan vermindert het vertrouwen en ontstaan er conflicten.

Type afspraken

Ze waren met veel enthousiasme en vertrouwen met elkaar begonnen in het nieuwe MT. Na een tijdje ontstaat er tussen twee van de MT-leden een probleem. De sfeer wordt gespannen, er is over en weer kritiek en een van de twee reageert niet meer als er een discussie wordt gevoerd. Er is een conflict ontstaan dat gevolgen begint te krijgen voor de sfeer en samenwerking in het MT. De twee vertrouwen elkaar steeds minder.

Achteraf was het simpel. Ze hebben een heel verschillende stijl. Houdt de ene van weloverwogen dialogen waarin je elkaars standpunten probeert te begrijpen om daarna tot een afgewogen oordeel te komen; de ander houdt van de discussie, van het overtuigen en zo snel mogelijk een besluit nemen om aan de slag te kunnen gaan.

De een begreep niet dat de ander lekker doordiscussieerde en hem geen ruimte gaf om zijn visie in te brengen ( respectloos en lekker makkelijk). De ander begreep niet waarom de een niets inbracht en geen poging leek te doen om een standpunt in te nemen (lekker makkelijk en respectloos).

Ze zochten met elkaar naar de oorzaak van hun wantrouwen en concludeerden dat hun verwachtingen t.o.v. elkaar keer op keer niet uitgekomen waren. Verwachtingen over de omgang met elkaar en hun ideeën daarover waarvan ze vonden dat een ieder zich zou moeten houden en die de ander met voeten had getreden.

Er zijn verschillende soorten afspraken. De afspraken die tot de meeste problemen leiden zijn verwachtingen. Verwachtingen zijn ook afspraken, maar je maakt ze onbewust en eenzijdig zonder daar de ander in te betrekken. Verwachtingen gaan over wat je vind dat een ander zou moeten doen, bijv. dat je elkaar groet als je elkaar tegenkomt en een praatje maakt (want zo ga je als collega’s met elkaar om …. ). Onze verwachtingen zijn sterk gekoppeld aan onze waarden en normen.

Vaak kennen we onze eigen en elkaars verwachtingen niet goed. We gaan er stilzwijgend van uit dat de ander hetzelfde belangrijk vindt als wij. Daar zit vaak een blinde vlek.

Dat is een gebied dat in mediations wordt verkend om tot wederzijds begrip te komen en vertrouwen weer op te bouwen.

In mediation spreek je met elkaar uit wat belangrijk voor je is zodat je kunt afspreken hoe je daar met elkaar naar handelt. Dat vormt de basis voor hernieuwd vertrouwen. Als de ander de afspraken daarover nakomt groeit het vertrouwen en wordt de samenwerking hersteld.

It is all about expectations.

Gedrag dat wordt beloond wordt versterkt want een beloning maakt herhaling van het beloonde gedrag waarschijnlijker.

Beloningen zijn altijd en overal, groot en klein. Van de glimlach van je collega als je jouw deel van het werk op tijd af hebt, tot het leuke project wat je kreeg omdat je zo hard hebt gewerkt. Van je nieuwe functie die je goede resultaten van vorig jaar belonen tot een compliment van je leidinggevende.

Wat voelt als een beloning is individueel. En het kan ook met chocola. Dat weet Sheldon ook.

Ben je succesvol als team of professional? Dan heb je een hele voorraad strategieën en gewoonten ontwikkeld die je zitten als een warme jas. Je bent aan ze gehecht en horen bij je. Je denkt er niet over na. Het werkt gewoon.

Tot het niet meer werkt.

De succesvolle aanpak die je van A naar B heeft gebracht brengt je echter niet perse naar C. Hij kan in de weg zitten en een klassieke valkuil worden.

Marshall Goldsmith schreef daarover al in 2007: What got you here won’t get you there.

Het is de kern van iedere coachingvraag.

Hoe krijg je een onderwerp op tafel? Zet het op de agenda!

Gaat het echter over minder eenduidige zaken zoals samenwerking, stijl, passies en rollen dan is de vraag vaak: hoe dan?

Vaak ontbreken de gemeenschappelijke taal en concepten om een gesprek daarover op gang te brengen.

Tip: doe eens een testje!

Een website als 123-test kent een hele verzameling tests met de meest uiteenlopende onderwerpen van werkstresstest tot teamrollentest. De tests zijn gratis of tegen een kleine vergoeding te maken. Het zijn geen wetenschappelijk verantwoorde tests maar daar wel van afgeleid en als gespreksstarter voldoen ze prima.

Het is een mooie aanleiding om na te denken over een thema en je eigen visie daarop en levert een concept en een gezamenlijke taal. Het brengt de broodnodige afwisseling en een van de manieren om belangrijke zaken op tafel te krijgen die anders onder de tafel blijven.

Er zijn grappen genoeg over onwillige medewerkers en onmachtig management en leiders.

Dit is makkelijk scoren in deze wereld waarin we onze eigen leider moeten zijn. Of in ieder geval moeten worden middels (team)coaching, intervisie, reflectie etc.. Een paradox volgens Sigmund. Want hoe leid je jezelf in een organisatie waarin je wordt geleid?

Het antwoord is simpel : het is er allebei tegelijkertijd, je eigen leiderschap en je leider. Je kiest zelf voor een organisatie waaraan je je committeert. Tegelijkertijd maak je daarin steeds je eigen afweging: waar wil ik iets mee, wat wil ik accepteren, waar kan ik invloed op uitoefenen en hoe gebruik ik die invloed? De hamvraag is steeds: is mijn invloed groot genoeg of ga ik weg?

Het gevaar is juist het ontbreken van eigen leiderschap. Dat je ongewenste situaties niet accepteert en niet aanpakt en toch in de organisatie blijft. Behalve dat het voor de organisatie een probleem oplevert, wordt je er zelf ook niet beter van. Frustratie en stress zijn de grootste bronnen van conflicten en burn-out .

Stephen Covey zei het al met zijn cirkels van Betrokkenheid en Invloed. Er zijn maar 4 smaken en het vraagt eigen leiderschap om een positieve keuze te maken voor 2, 3 of 4.

Het fenomeen is al lang bekend: wij passen ons gedrag aan aan wat we zien in onze omgeving. Dit filmpje is dan ook duidelijk al wat ouder.

In de psychologie heet dit shaping. We doen het onbewust, met dank aan onze spiegelneuronen: voorbeeld doet volgen!

Bij een hiërarchisch verschil is die onbewuste spiegeling nog sterker. Medewerkers passen hun gedrag aan aan dat van de leidinggevende.

Dat geeft te denken… en biedt kansen voor leidinggevenden: Goed voorbeeld doet goed volgen.

Sms, e-mail, skype, whatsapp, twitter; de manieren waarop we contact met elkaar kunnen leggen breiden zich steeds meer uit. Ook de advies en coachwereld maakt steeds meer gebruik van digitale hulpmiddelen. Al een tijdje ben ik op zoek naar mogelijkheden voor coaching en intervisie met vooral bij de laatste het grote voordeel dat je niet allemaal naar een plek in het land hoeft maar gewoon kan deelnemen daar waar je laptop staat.

Voor trainingen en seminars zijn vanuit videoconference software webapplicaties ontwikkeld zoals Webex, waarmee je webbijeenkomsten kunt houden in een vorm die steeds dichter komt bij wat we gewend zijn in de fysieke wereld.

Alle deelnemers zijn bijv. zichtbaar via een webcam overzicht, er is een mogelijkheid een PP-presentatie te tonen, je kan teksten uploaden die voor allen zichtbaar zijn. Er is een whipe-board waar je samen op kunt tekenen en aan tekst kunt werken. Je kunt aangeven dat je het ergens mee eens bent of reageren op een vraag van de trainer. Het kan allemaal.

Na wat experimenten en ervaringen met verschillende systemen is mijn conclusie dat er inderdaad al veel kan. Natuurlijk, de webcam heeft zijn beperkingen. Het voelt in eerste instantie anders dan dat je bij elkaar aan tafel zit. Dat verschil is groter naarmate er meer deelnemers zijn.

De verschillen.

Het belangrijkste: geen reistijd, daardoor lagere kosten en ook makkelijker in te plannen in volle agenda’s. Daarnaast is ieder met zijn non-verbale reacties in een oog opslag zichtbaar in het webcam-overzicht. Die beelden zijn wel relatief klein en de scherpte afhankelijk van de webcam en de verbinding. Je regelt je eigen plek met je eigen temperatuur, drankje etc. Je deelt makkelijk presentaties, documenten, etc. en kan ook gelijktijdig werken aan het zelfde document. De stem en articulatie zijn belangrijk en door elkaar praten is vaker storend. Tot slot hebben technische problemen grote impact.

Voor intervisiegroepen kan het goed werken. Tegelijkertijd maakt de afstandelijkheid van de setting de groepsvorming en het creëren van vertrouwen en een goede sfeer is lastiger. Als groepen elkaar al kennen is dat probleem kleiner. Om met vertrouwen achter de webcam te gaan zitten, blijft de gewone kennismaking van essentieel belang. Daar kan geen e-connect tegenop.

Conclusie: als aanvulling: prima, als vervanger: niet.

Ook jouw leidinggevende heeft leiding nodig en niet alleen van zijn/haar manager. Je leidinggevende ziet maar een klein deel van wat je doet en wat voor jou belangrijk is. Zaak om hem / haar op de hoogte te houden, te betrekken in je werkzaamheden en duidelijk te maken wat je van je manager nodig hebt.

Maar of dit de manier is?

https://youtube.com/watch?v=hX1YVzdnpEc%3Fwmode%3Dopaque%26enablejsapi%3D1

Vertrouwen is een stevige basis en een kwetsbaar goed.

Vertrouwen ligt onder elke samenwerking. Je moet er van uit kunnen gaan dat wat je geeft door de ander wordt gewaardeerd en dat je er iets waardevols voor terug krijgt. Zonder basisvertrouwen geen investering. En als de balans tussen geven en nemen verstoord raakt, eindigt de samenwerking.

In conflicten is dat altijd het geval. Het vertrouwen is weg of ernstig beschadigd. De eerste stap bij de oplossing van conflicten is het herstel van een vertrouwensbasis die het mogelijk maakt samen te werken naar oplossing en herstel van het geschonden vertrouwen.

Een collega, Carlos Estrippa, schreef er een helder artikel over “Werken aan vertrouwen”. Hij vat daarin het ontwikkelen van vertrouwen mooi samen in vijf dilemma’s:

• Vertrouwen is eenvoudig en complex tegelijk.
• Vertrouwen krijgt houvast door los te laten.
• Wat je buiten jezelf zoekt, ligt in jezelf.
• Bij vertrouwen is angst altijd verbonden met verlangen.
• Te veel en te weinig vertrouwen stompen af.

Hard werken is op zich zelf geen oorzaak van burn-out. Als je hart werkt met plezier en daar energie uit haalt, kun je veel aan, geniet je ervan.

“Ik werk heel hard, ik vind het heerlijk. Ik haal er ongelooflijk veel bevrediging uit. Daarnaast doe ik nog een opleiding en heb ik een gezin en loop graag hard. Ik heb gewoon heel veel energie en krijg energie van alles wat ik nu doe. Mijn collega’s begrijpen dat niet, ze denken dat ik op weg ben om burn-out te raken.”

“Ik werk heel hard, wat ik doe vind ik fantastisch. Hard werken is ook nodig want er zijn taken van een andere afdeling na een reorganisatie bij ons terecht gekomen. Ik ben nog de enige specialist in mijn functie. Ik heb nog geen overzicht en als ik iets over het hoofd zie heeft dat grote impact op de organisatie. Ik heb volgende week vakantie maar ik heb mijn ticket nog niet gekocht want deze vakantie heb ik al twee keer uitgesteld omdat ik niet weg kon. Ik ben er nu wel erg aan toe merk ik.”

Carien Karsten maakt in haar boek “Hart aan het werk”, onderscheid in hart en hard werken. Het onderscheid is gemakkelijk te maken.

Wees je bewust van wat je voelt.

Óf doe de test:

http://www.123test.nl/gezond-werken-test/
of
http://www.123test.nl/burnout/

Óf vraag het iemand die je heel goed kent. Als je werk van hart hard geworden is, heeft die het vaak al lang gezien.

Dan gaat het niet meer. Wat dan? Na de ziekmelding, de ARBO-arts, arbeidsdeskundige, P&O en een periode thuis volgt de re-integratie. Weer voorzichtig beginnen op therapeutische basis en in de loop van de tijd het aantal uren uitbreiden tot je er weer helemaal bent. Dat is niet makkelijk en vraagt een bijdrage van ieder.

Als leidinggevende zit je dan met een onduidelijke situatie. Je mist een medewerker, er zijn taken die verdeeld moeten worden onder de collega´s zonder dat bekend is voor hoe lang, Je bent verantwoordelijk voor de re-integratie en het ontbreekt je vaak de tijd en de ervaring. Om de re-integratie zo goed mogelijk te laten verlopen ga je op zoek naar eenvoudige, zinvolle, niet stressvolle en niet-urgente werkzaamheden. Die zijn schaars.

Ben je degene die re-integreert dan voel je je vaak niet echt welkom. Alles ging door toen je er niet was, je werk is verdeeld of overgenomen, soms ook je werkplek. Je kunt nog niet veel en vindt dat vervelend voor je collega’s en je leidinggevende. Daarnaast speelt de vraag: hoe krijg ik weer plezier in mijn werk, kan ik het wel? Ga ik van baan veranderen of ga ik het anders doen of beide? Je hebt nog weinig energie in een stressvolle situatie.

Voor leidinggevenden die integreren speelt nog een extra complicatie. Het opdelen van een functie in verschillende deeltaken waarvan je er in de loop van de re-integratie steeds meer van gaat uitvoeren, is op managementniveau bijna niet mogelijk.

Re-integratie vraagt een goed overleg tussen alle betrokkenen en waar mogelijk persoonlijke ondersteuning voor degene die re-integreert. Niet alleen om de re-integratie te begeleiden maar ook om de oorzaken te onderzoeken en te zoeken naar de inzichten voor de toekomst.

Als je re-integreert:

• Vuistregel is dat herstel net zo lang duurt als de periode van het ontstaan. Accepteer dat je niet meer kan dan je kunt.
• Ga zo snel mogelijk weer terug naar de werkomgeving.
• De Arbo-arts bepaalt je belastbaarheid.
• Vraag tijd en hulp van je leidinggevende.
• Heb vertrouwen dat het goed komt, herstel is een proces.
• Blijf in beweging letterlijk en figuurlijk.
• Behoud en neem de leiding en het initiatief voor zaken die belangrijk zijn, laat de rest over aan anderen.
• Bepaal je eigen grenzen. Ga er van uit dat jij de expert bent, je collega’s en leidinggevenden kunnen niet weten wat voor jou belangrijk is en wat je wel en niet kunt.
• Zoek met je leidinggevende naar taken die wel betekenisvol maar niet stressvol zijn.
• Ga steeds op zoek naar je grenzen en verleg ze zo. Als je te ver gaat merk je dat vanzelf.
• Calculeer een terugval in, ze horen bij het verkennen van je grenzen en bedenk van te voren wat je dan gaat doen.
• Onderzoek wat de oorzaak is van je burn-out. Ga daar dan mee aan de slag en vraag daar hulp bij.
• Onderzoek pas of je op de goede plek zit als je weer volledig aan het werk bent.

Als leidinggevende:

• Zoek informatie over burn/out en re-integratie.
• Wees alert op signalen van overbelasting van medewerkers (vaker ziek, werk steeds niet af, onzichtbaarheid, vragen om hulp, emotionaliteit) en overleg met P&O en / of grijp in (medewerkers zien het vaak nog niet of willen er niet aan).
• Vuistregel is dat herstel net zo lang duurt als de periode van het ontstaan
• Deel de verantwoordelijkheid voor de re integratie met de medewerker, ARBO-arts en P&O.
• Overleg regelmatig met de ARBO/arts over de belastbaarheid van de medewerker. Bij twijfel over het oordeel van de ARBO/arts vraag een deskundigenoordeel aan bij het UWV. Onderzoek of er structurele oorzaken zijn en los ze op.
• Vraag advies als er een conflict speelt.
• Maak samen met je medewerker een plan dat je steeds samen bijstelt.
• Maak tijd voor regelmatig contact.
• Help bij het oplossen van problemen laat de medewerker de eigen verantwoordelijkheid.
• Ondersteun de medewerker bij zijn onderzoek naar persoonlijke aspecten en loopbaanvragen.

Wat je overwint maakt je sterker!

Focus helpt om je doel te bereiken. Bij de start van iedere opdracht is niet alleen het onderzoeken van wat er echt aan de hand maar ook het benoemen van het concrete resultaat een hulpmiddel om met elkaar daar uit te komen waar je uit wilt komen.

Dat aan focus ook een nadeel zit wordt duidelijk in het volgende filmpje.

https://youtube.com/watch?v=IGQmdoK_ZfY%3Fwmode%3Dopaque%26enablejsapi%3D1

Een mooie illustratie dat je door een scherpe focus ook de “mooiste” dingen kunt missen. Zaak dus om naast de focus ook de omgeving in de gaten te houden.

Een sprookje: Lang, lang geleden werd er een kudde elanden verhuisd van Rusland naar Duitsland. In hun oorspronkelijke leefgebied hadden ze veel te lijden van wolven. In hun nieuwe territorium ontbraken die. Het zou de kudde dus goed gaan. Dat gebeurde echter niet. De kudde werd kleiner; er werden dode elanden gevonden. Onderzoek vond plaats. Klimaat, voedsel, het terrein bleken geen oorzaak. Ook het onderzoek aan de kadavers leverde geen oplossing.

Het antwoord kwam uiteindelijk uit Rusland: Het zijn de wolven die ze missen.

Bovenstaande samenvatting van een sprookje dat voorkomt in indrukwekkende boek van Hans Keilson: “In de ban van je tegenstander” is een kernthema van zijn boek.

Vijandschap geeft focus en energie. Het houdt je scherp, genereert adrenaline, smeedt coalities en geeft je een goed gevoel. Want hoe slechter de ander, hoe beter ben jezelf. Het is een mooie manier om je eigen zwakheden in de ander te zien en daar te laten. En je zou kunnen winnen.

Dus waarom een conflict beëindigen?

Je verliest je focus en energie en het kost energie om eigen tekortkomingen en je eigen gedrag in het conflict onder ogen te zien. Bovendien moet je de kwaliteiten van de ander erkennen. Dat is al lastig maar wordt nog lastiger als je je medestanders hebt overtuigd van de tekortkomingen van je tegenstander.

De elanden hebben de wolven nodig.

Is het voor Nederland, kennisland wel nodig om zelf wetenschappelijk onderzoek te doen? Kun je het niet gewoon overnemen? Het wordt toch gepubliceerd?

Zo lijkt het in de wetenschappelijke wereld niet te werken.

Vorige maand op “De middag van het hoorcollege” in de Rode Hoed met als thema “Het nut van de wetenschap”, was het antwoord duidelijk. Het is echt nodig om zelf onderzoek te doen. Vincent Icke gaf twee redenen. De eerste: als je zelf niet bezig bent met een onderwerp dan weet je er te weinig van en begrijp je de vindingen van collega onderzoekers niet goed. En een tweede: je collega die wel onderzoek verricht geeft zijn resultaten niet weg aan onderzoekers die minder bijdragen.

Je deelt kennis met een ander als die dat ook doet en als zijn kennis voor jou waarde heeft. Dat is het billijkheidsprincipe van voor wat, hoort wat. En onderzoekers zijn gewone mensen, als ze resultaten boeken delen ze hun kennis liever met collega onderzoekers waarvan ze ook iets terug verwachten.

Vorige maand op “De middag van het hoorcollege” in de Rode Hoed met als thema “Het nut van de wetenschap”, was het antwoord duidelijk. Het is nodig om het zelf te doen. Vincent Icke gaf twee redenen. De eerste: als je zelf niet bezig bent met een onderwerp dan weet je er te weinig van en begrijp je de vindingen van collega onderzoekers niet goed. En een tweede: je collega die wel onderzoek verricht geeft zijn resultaten niet weg aan onderzoekers die minder bijdragen.

Je deelt kennis met een ander als die dat ook doet met jou én als zijn kennis voor jou waarde heeft. Dat is het billijkheidsprincipe van voor wat, hoort wat. En onderzoekers zijn gewone mensen, Als ze resultaten boeken delen ze hun kennis liever met collega onderzoekers waarvan ze ook iets terug verwachten.

Ken de zwakheid van de ander, want een man die alleen maar goed is en doet is kwetsbaar in een slechte wereld. Bindt ministers aan je met gunsten en deel succes, als je niet kunt winnen met de wet doe het dan met een leger, het is soms veiliger gevreesd te zijn dan geliefd, zorg voor een goede reputatie.

Maar ook: vecht succesvolle oorlogen, doe recht aan de wetten, zie er goed uit, houdt een exclusief hof, bevorder kunst en handel. Vermaak het volk met festivals en evenementen, wees voorzichtig en vermijd je zwakheden, geef het goede voorbeeld, kies je ministers wijs….

Als het gaat over leiderschapsliteratuur kun je geen slechtere naam hebben Machiavelli. Zijn visie op leiderschap is verguisd. Hij wordt door velen beschouwd als een slecht mens, een platte opportunist. Want schreef hij niet dat het doel de middelen heiligt.

Ik wil graag een andere kant van Machiavelli laten zien. Geboren en getogen in het Florence van de Renaissance schreef hij In 1513 Il Principe, een handleiding in leiderschap. Hij deed daarin iets revolutionairs. Hij keek naar de praktijk van de leiders van zijn tijd. En trok daar lessen uit over de effectiviteit van leiderschap. Dat was een paradigmashift. Daarvoor was er alleen een theoretisch beschouwingniveau, een filosofische benadering van leiderschap die voorbij ging aan de werkelijkheid.

Machiavelli schreef Il Principe als les voor de toenmalige heerser van Florence Lorenzo de Medici als omdat hij graag als ambtenaar weer in dienst wilde treden maar vooral ook omdat hij Lorenzo wilde helpen zijn geliefd turbulent Florence goed te besturen.

Machiavelli beschouwt en analyseert de praktijk op een moderne wetenschappelijke manier en vertaalt praktijk naar wat wij nu een praktijktheorie noemen. Hij schrijft het in de vorm van een aantal essays waarin hij per essay een thema behandelt. Het is leuk om te zien dat de structuur van de essays in de loop van Il Principe steeds sterker wordt. Je kunt er zijn eigen ontwikkeling als moderne onderzoeker in terug zien. Hij zoekt naar wat werkt, naar de optimale, praktische in plaats van een theoretisch, filosofische aanpak. Waarbij hij niet zegt dat dat hij die ook prefereert maar dat ze soms nodig zijn.

Zijn lessen zijn misschien niet altijd fijn om te lezen. Ze confronteren ons met het feit dat we blijkbaar niet volmaakt zijn en dat is lastig. Hij gaat uit van de mens als mens, niet als heilige.

Piekeren is de verkeerde kant op fantaseren… en dus alleen maar mogelijk voor mensen met een levendige fantasie en een goed voorstellingsvermogen.

Ik las hem op het station van Schiedam. Daar hing hij groot aan de muur. Een prachtig voorbeeld.

Als coach zoek ik naar de kracht van mensen, teams en organisaties. Vanuit daar bouwen we verder. Om die kracht te vinden is goed luisteren en kijken voldoende.

Valkuil van veel beginnende managers is dat ze teveel zelf blijven doen. Ze hebben wel een nieuw vak maar zoeken vaak onbewust de veiligheid van de activiteiten van hun oude vak. Of ze hebben het idee dat ze het beter kunnen dan hun medewerkers. Er is zo te weinig tijd voor hun managementtaken en ze nemen hun plaats als leidinggevende niet in. Lastig voor henzelf en voor hun medewerkers.

Managers beginnen hun carrière vaak als professional. Ze maken een keer de overstap naar een leidinggevende functie. Ze worden gevraagd, ze zoeken naar iets nieuws of het lijkt de enige mogelijkheid om een volgende stap te kunnen maken. Ze bevinden zich plotseling in een hele andere rol in een nieuwe wereld. Een rol die andere activiteiten, verantwoordelijkheden etc. met zich mee brengt waar ze doorgaans niet op zijn voorbereid.

Gezond verstand en goede voorbeelden, een leidinggevende, een coach, een managementtraining kunnen allemaal helpen om die nieuwe rol vorm te geven.

Het boekje “Plotseling manager, oefeningen in leiderschap” van Gary S. Topchik doet dat ook. Het is een praktisch boekje dat een compact overzicht van de rol, activiteiten, verantwoordelijkheden geeft op een concreet niveau. Ik verwijs er regelmatig naar omdat het de rol van leidinggevende scherp en duidelijk neerzet.

Topchik gaat uit van het niet-doen principe. Als de meeste goede dingen, heel simpel: doe wat je zelf moet doen, en laat je medewerkers hun taken en activiteiten en begeleid ze daarbij.

Deze essentie van het managementvak is een mooi uitgangspunt om vanuit te vertrekken in een coachtraject. En niet alleen voor ‘plotseling-managers’.

Ontwikkeling is verandering. En verandering is het winnen van het nieuwe en tegelijkertijd afscheid nemen en verlies van het oude. Verlies is zo altijd een thema in coaching en organisatie verandering.

Twee zelfstandige afdelingen worden samengevoegd en verliezen hun leidinggevende. De nieuwe afdeling valt nu direct onder de COO.

Een directeur die re-integreert na een periode van ernstige ziekte waarin zij ook is gescheiden. Een sterke vrouw die een jaar lang heeft gestreden voor haar gezondheid en haar leven. Ze gaat weer voorzichtig aan de slag. Zij verloor haar relatie, haar zelfbeeld en haar gezondheid, haar toekomstverwachting, haar plek in de organisatie. Zij staat voor de taak haar verwachtingen aan te passen aan een nieuwe realiteit en het verdriet dat daar bij hoort te verwerken en tegelijkertijd terug te keren in haar functie.

Een hoofd financiën is ontslagen. Hij verliest zijn baan, zekerheid en toekomstverwachtingen en moet op zoek naar een nieuw functie.

Verwachtingen

In veel coaching- en adviestrajecten is het verwerken van verlies een onderliggend thema. Verlies van een vaak impliciete verwachtingen en beelden over de toekomst of over carrière en eigen kwaliteiten bij ontslag en loopbaanvragen. Verlies van verwachtingen over wat je fysiek en psychisch aan kunt bij burn-out bijv. Of over niet uitgekomen verwachtingen over de organisatie, de mensen waar je mee werkt, verlies van zekerheden bij reorganisaties of het verlies van een vijandbeeld in een Mediation.

We kunnen niet zonder beelden of verwachtingen, zij sturen ons gedrag.

De verandering van onze verwachtingen heeft de kenmerken van een rouwproces maar we ervaren dat vaak niet zo. Het hoort bij het leven. We stellen onze verwachtingen voortdurend bij om ze aan te passen aan de realiteit. In dat proces verlies je een deel van je verwachtingen en ben je soms teleurgesteld maar op termijn komen er andere voor terug en ga je verder met nieuwe verwachtingen. Wat we verliezen wordt gecompenseerd door wat we winnen.

Veel verwachtingen zijn impliciet. We kennen ze vaak pas als we ze moeten veranderen.

Teleurstelling verandert in verdriet als we wat we verliezen niet kunnen controleren, het verlies groot is of wat we winnen te klein of nog niet duidelijk is.

Omgaan met verlies

Deze zomer las ik “Over rouw” van Elisabeth Kübler Ross. Zij heeft haar leven gewijd aan dat thema en daar verschillende boeken over geschreven. Zij beschrijft het rouwproces rond het ultieme verlies: de dood van een geliefde. Ze onderzoekt de kenmerken en stadia van rouw en geeft zo handvatten om het te begrijpen en er mee om te gaan. Ook als het verlies geen persoon betreft zijn deze fasen herkenbaar.

Fase 1. De ontkenning
In deze fase wordt je beschermd door ongeloof. Het zou in dit stadium te veel zijn om het ongelooflijke volledig te geloven. Je richt je fanatiek op andere dingen. Naarmate je sterker wordt en de realiteit steeds meer onder ogen kunt zien, laat je die meer toe.. En naarmate je de realiteit van het verlies begint te beseffen, begin je aan het verwerkingsproces. Hoe meer je het de ruimte geeft hoe meer gevoelens er naar boven komen die je daarvoor hebt ontkend.

Fase 2: De woede
Als het besef meer ruimte krijgt komt de woede. Die biedt kracht naar buiten maar richt zich ook naar binnen in de vorm van schuldgevoel. De woede biedt een houvast bij het ondergaan van de pijn en het verdriet.

Fase 3: Marchanderen
Als de pijn te groot wordt begint de fase waarin we ons richten op onze spijt dat het anders is gegaan dan we hoopten. Fantasieën ‘hoe het zou zijn als…’ leiden af van de directe pijn en het verlies. Deze fase is voorbij als de conclusie is dat de werkelijkheid de werkelijkheid is.

Fase 4: Depressie
Je voelt je leeg, heb er geen zin meer in en trekt je terug. Je beschermt jezelf zo om jezelf de tijd te geven om aan te passen aan iets waarvan je het gevoel hebt dat je het niet aan kan en niet wilt. Het zenuwgestel wordt tijdelijk afgesloten om je te beschermen en je de tijd te geven. Je vraagt je af of je ooit nog iets zal voelen of dat het altijd zo zal blijven.

Fase 5: Aanvaarding
Het gevoel komt terug, met de herinneringen. Er komt een nieuw verhaal over de gebeurtenissen en de relatie tot het verlorene verandert. Je onderkent wat je verloren hebt en leert leven met dat verlies, en krijgt zicht op een nieuwe toekomst met nieuwe verwachtingen

Fase 6: Zinvolheid
Het vinden van nieuwe zin en het zien van de verrijking die samen hangt met wat je verloren hebt en dat je rijker en sterker bent geworden door de ervaring en jezelf beter hebt leren kennen.

De stadia volgen elkaar niet op in een keurige overzichtelijke reeks maar geven wel een beeld van waar je mee te maken krijgt, Het verwerken van verlies is een cyclisch proces en het verdriet kan op een andere manier na jaren weer boven komen. Het verdriet komt terug op een andere, minder verdrietige manier en in kortere perioden.

De sterkte en duur van het verwerkingsproces hangen samen met de grootte van het verlies. Soms onbewust maar altijd aanwezig. Altijd een punt van aandacht.

Sámen werken naar een doel.

Het afgelopen jaar ben ik in steeds ingewikkelder situaties in steeds meer verschillende type organisaties om een bijdrage gevraagd. Ingewikkeld zowel in complexiteit als niveau in de organisaties. Moeizame re-integratietrajecten, loopbaancoaching na plotseling ontslag, management coaching, complexe conflicten etc.

Ik ben daar erg blij mee. Tegelijkertijd betekent het dat ik mijn rol en positie en mogelijkheden steeds duidelijker moet maken om de verwachtingen rond mijn bijdrage realistisch te houden. Dat betekent dat ik steeds toets welke verwachtingen er zijn en nog belangrijker of ik aan de verwachtingen van de opdrachtgever kan voldoen. Voor mij betekent het ook dat ik nog concreter maak dat iedere bijdrage van mij er een is in een samenwerkingsverband. De kracht de bijdrage van een van coach / adviseur in een organisatie zit in de versterking van elkaars bijdrage.

In het geval van jobcoaching bijv. is dat samenwerkingsverband er een van leidinggevende, medewerker en coach. In een gesprek met zijn drieën stellen we de doelen van de coaching zo concreet mogelijk vast. Wel met de kanttekening dat ze tussentijds kunnen veranderen en dat dat een reden is ze weer te bespreken. En dat het initiatief voor een extra tussen evaluatie met zijn drieën kan uitgaan van ieder van de drie.

Daarnaast is een voorwaarde voor samenwerking dat de medewerker en leidinggevende ook afspraken maken over de frequentie van hun gesprekken samen. Die gesprekken hebben verschillende doelen. Ten eerste om de leidinggevende te kunnen informeren over hoe het gaat, ten tweede om ondersteuning te kunnen vragen en als laatste om feedback te kunnen vragen/ krijgen die weer als input dient voor de coachgesprekken.

Vooral dit laatste is een zwakke schakel gebleken in twee inmiddels afgeronde coachtrajecten. In een geval had de leidinggevende de opstelling dat hij eerst wilde kijken of het zijn manager ook zonder zijn feedback zou lukken. Dat laatste kwam naar voren in de tussentijdse evaluatie en toen zijn er aanvullende afspraken gemaakt over de input van de leidinggevende. In een andere case zijn de coachdoelen wel bereikt maar was er een ander punt waarop de directeur niet naar behoren functioneerde, met ontslag als gevolg. In beide gevallen was de feedback van de leidinggevenden niet adequaat. In het ene geval in eerste instantie niet gegeven in het andere niet als zodanig begrepen. Bij beide voelt het als een gemiste kans voor alle betrokkenen.

Ik heb me afgevraagd wat mijn rol hierin had kunnen en moeten zijn. In het eerste traject heb ik het tijdens een tussenevaluatie aan de orde gesteld in het tweede heb ik het niet geweten en er niet expliciet naar geïnformeerd. Reden voor mij bij het zowel bij het gezamenlijk vaststellen van de coachdoelen als bij een tussentijdse evaluatie altijd dit punt te bespreken. Bovendien benoem ik in mijn Plan van Aanpak naast mijn rol ook de rol van de leidinggevende explicieter dan ik al deed en geef ik aan dat deze laatste een voorwaarde is voor mijn bijdrage. Ten derde is het een vast thema in elk coachgesprek.

Natuurlijk staat vast dat er managers zijn die steken laten vallen; het zijn geen heiligen. Kets de Vries bijv. schrijft indringend over de dynamiek van macht en management in organisaties en waar dat toe kan leiden. Met titels als “Worstelen met de demon”, “Op leven en dood in de directie kamer” en “Organisaties op de divan” is wel duidelijk dat ook de directeur een mens is met kwaliteiten en de daarbij horende valkuilen. Goed om te weten.

Maar het is tegelijkertijd veel te simpel en te goedkoop om in deze tijd zo over management te praten. Naast dat het niet voor allen waar kán zijn, is het zelden een productieve insteek om alle leden van een groep op een hoop te gooien. Zonder nuance, zonder zicht op de individuen en de context. In mijn rol als managementcoach spreek ik met veel leidinggevenden over hun rol, verantwoordelijkheid, macht, onmacht en hun kracht en ik herken het geschetste beeld niet.

Waarom dan dat beeld uit dragen? Wat kan een reden zijn om een andere groep op zo’n een negatieve manier neer te zetten? Vanuit de psychologie zijn er verschillende suggesties, bijv.:

• De overtuiging dat leiding niet nodig en belemmerend is.
• Oprechte verontwaardiging t.a.v. het gedrag van een aantal managers dat daarna wordt toegeschreven aan de hele groep.
• Jaloezie.
• De behoefte aan zelfbevestiging: als zij slecht zijn ben ik beter.
• De behoefte aan logica: het verbinden van oorzaak en gevolg.
• De behoefte om de oorzaak te zoeken bij de ander.
• De behoefte om complexe zaken te begrijpen door ze te vereenvoudigen.

Wat de achtergrond ook mag zijn: wat mij betreft is het misschien verleidelijk om alle managers over een kam te scheren maar niet ethisch en het draagt niets bij aan de discussie.

Een case: een lastig project

Sociale partijen en een beroepsvereniging in de zorg hebben besloten een kwaliteitsregister op te richten. De beroepsvereniging had de wens dit te doen met een stichting die ook kwaliteitsregisters van andere beroepsgroepen in de zorg beheert. De sociale partijen willen echter graag een rol in en invloed op het register. Bovendien willen zij de expertise en activiteiten van de door hen zelf opgerichte stichting voor cursusaccreditatie inbrengen. Dat laatste zou in de oorspronkelijke opzet van de beroepsvereniging bij de andere stichting worden belegd.

Praktijkvoorbeeld Projectmanagement

Over leiderschap. Een leider zou kalm en assertief moeten zijn en zorgen dat zijn medewerkers gewoon hun ding kunnen doen.

Voor honden geldt dat zeker.

https://youtube.com/watch?v=0fAD2T_bAdY%3Fwmode%3Dopaque%26enablejsapi%3D1

De flaptekst van “Het grote drijfverenboek”:

“Wat zijn uw drijfveren? Stelt u harmonie voorop, of juist het resultaat? Zoekt u nieuwe ervaringen of juist zekerheden? Het boek gaat over drijfveren. Hoe werken ze, welke invloed hebben ze op ons functioneren en het belangrijkste, hoe zet u ze zo effectief mogelijk in?

Niet alleen individuen maar ook groepen en organisaties hebben hun eigen drijfveren patronen. Deze zijn bepalend voor het denken, communiceren en functioneren van zowel groepen als individuen. Inzicht in drijfveren zorgt er dan ook voor dat u het beste uit uzelf, uw medewerkers én uw organisatie kunt halen.”

Gebaseerd op de theorie van Graves over de 6 drijfveren heeft Management Drives de drijfverentest ontwikkeld. De drijfveren hebben alle een kleur gekregen. Paars staat voor streven naar geborgenheid. Rood voor het streven naar een eigen domein en beweging. Blauw voor het zoeken naar zekerheid, Oranje naar resultaat en erkenning, Groen naar harmonie en Geel streeft naar inzicht en vrijheid. We hebben alle drijfveren in meer en mindere mate en een MD-test meet het drijfverenpatroon.

Er zijn heel veel testen, allemaal ontwikkeld om inzicht te geven in wie we zijn en wat we kunnen en willen. De MD-test gebruik ik vaak in coachtrajecten omdat hij niet alleen meet op welke manier je zaken aanpakt en waar je energie van krijgt maar ook wat energie kost. Daarbij geeft het drijfverenpatroon inzicht in persoonlijke dilemma’s en in de manier waarop je je drijfveren op een effectieve manier kunt gebruiken en ontwikkelen. Een mooi startpunt waarbij het er om gaat voort te bouwen op wat er is en dat in te zetten voor effectief en efficiënt werken met plezier.

(zie ook www.managementdrives.com)

Een conflict legt lam, verstart, beweegt. Tegelijkertijd is een conflict meer dan een lastige situatie, meer dan een verstoring van de normale gang van zaken, meer dan een emotionele uitbarsting. Een conflict is een symptoom van iets dat niet lekker zit. Een conflict speelt tussen mensen maar ook in een context en vaak spelen ze beide een rol. Een conflict is een boodschap en in het vinden van die boodschap ligt de oplossing. Zo bieden conflicten mogelijkheden om zaken op het spoor te komen. Daarnaast geeft een conflict ook een mooie kans om te laten zien wat je belangrijk vindt voor de organisatie en hoe je met conflicten omgaat. Als manager kun je zo je leiderschap versterken. Om te ontdekken waar de kern van het conflict en de kern van de oplossing zit, gebruik ik het Conflict Eyes-model. Ik heb dat ontwikkeld als een leidraad in het systematisch onderzoeken van het probleem om de boodschap te vinden en de hulpbronnen die kunnen bijdragen aan de oplossing.

Toelichting op het Conflict-Eyes Model

Wat doe je met een conflict wat je constateert? Conflicten stoten af en slokken op. Voor buitenstaanders vaak de reden om er bij uit de buurt te blijven. Voor conflictpartijen is het echter naar mate het conflict verder escaleert steeds moeilijker om er letterlijk en figuurlijk uit te komen. Iemand die er buiten staat kan dan een belangrijke rol spelen. Die kan wel van een afstand kijken naar het conflict en naar een mogelijke oplossing. Hij kan met een open blik onderzoeken wie bij het conflict betrokken zijn (Individuen), hoe ze met elkaar omgaan (Interactie), hoe ze van elkaar afhankelijk zijn (Interdependentie), waar het over gaat (Issues) wat de de Impact ervan op de organisatie en elkaar is en in welk type omgeving het conflict zich afspeelt (Instituties).In die analyse wordt het conflict helder en ligt de basis voor de oplossing.

De mogelijke Interventies hebben hun invloed op het conflict. Dat maakt het een cyclisch proces. Is de interventie niet succesvol dan kan het conflict zich uitbreiden en kan de buitenstaander (Intermediair) deel van het conflict worden. zijn rol als oplosser is dan uitgespeeld en het conflict escaleert verder. Er is dan een nieuwe situatie ontstaan waarin een nieuwe buitenstaander nodig is.

Het gaat daarin om meer dan het in kaart brengen van het conflict het gaat er om het beëindigings-potentieel vast te stellen en de hefboom te vinden waarmee het systeem in beweging kan worden gebracht. De onderzoeksfocus ligt op de positieve krachten in en om het conflictsysteem. Er ontstaat zo een beeld van het conflict én van de hulpbronnen die kunnen bijdragen aan de beëindigen ervan. Het gaat steeds om het gebruikmaken van de kansen die het conflict, het conflictsysteem en de buitenstaander daarin bieden.

De buitenstaander is een deel van de oplossing en dat maakt dat de keuze voor een interventie ook samenhangt met zijn kenmerken en zijn relatie tot het conflict en de partijen (Involvement).

1995: Management is nog geen wetenschap

2011: Is management een wetenschap?

1995, bij het vak organisatiekunde werd het me snel duidelijk: management is een nog onvolwassen toegepaste wetenschap. Het werd vergeleken met de wel al tot de status van wetenschap gerekende geneeskunde: de arts die de verbinding legt tussen de algemene kennis en het specifieke geval en dan zijn aanpak kiest. En die algemene kennis is pas wetenschap als het terrein van studie de volgende kenmerken heeft:

1. Een duidelijk omlijnd object
2. Een eigen body of knowledge
3. Een geaccepteerde methodologie.

Volgens mijn studieboek uit 1995 was die body of knowledge toen nog volop in ontwikkeling “Gezien de huidige stand zal het nog lang duren voordat onze jonge zwaan volwassen is” zei Van Aken, hoogleraar Organisatiekunde en o.a. voorzitter van de Nederlands-Vlaamse Academie voor Management toen.

Hoe staat het dan nu met de body of knowledge van het managementvak? Wat is er in die 16 jaar veranderd? Op dit moment domineert de vrije theorievorming nog. Veel management theorieën lijken meer op hypotheses. Op grond van eigen ervaring en gezond verstand geformuleerd. Als waarheid gebracht maar niet gevalideerd.

Deze fase van ‘vrije’ theorievorming maakt langzaam plaats voor een fase van wetenschappelijk (effect)onderzoek waarin van inzichten uit bijvoorbeeld de gedragswetenschappen worden gebruikt om het vakgebied naar een volgend niveau brengen.

2011, 30 mei. Amsterdam. Een bijeenkomst over Evidence Based Management onder leiding van Eric Barends en Steven ten Have. Sprekers zijn twee wetenschappers: Denise Rousseau, Pittsburgh, PA, USA en Rob Briner, London, UK. Allen zijn leden van het CEBMa (Center for Evidence Based Management)

“The Evidence-Based Management Collaborative was formed by Denise Rousseau in 2005. The Collaborative is an international community of experienced academics and practitioners dedicated to enhance the profession of management by:

1. bridging the gap between scientific research and management practice
2. furthering the use and focus on research findings in management education
3. promoting evidence-based management through educational initiatives”

Een mooi initiatief met het doel om de manager te ondersteunen in het nemen van zijn besluiten.

Er zijn nog wel wat beren op de weg. Het onderzoek dat er inmiddels wel is, is methodologisch niet altijd even goed en het is nog te weinig bekend. Redenen zijn de hectiek van alle dag, de beperkte toegang tot wetenschappelijke bronnen voor managers, een teveel aan informatie en dat het beoordelen van de relevantie van onderzoek lastig is.

Reden genoeg om niet alleen de bronnen toegankelijk te maken maar ook in praktische zin managers tools te geven om daarin te zoeken naar onderzoek waar ze wat mee kunnen.

Bronnen zijn o.a. :

• Business Source Complete van EBSCO
• ABI/INFORM van ProQuest
• ISI Web of Knowledge
• PsycINFO van de American Psychological Association (APA)
• ScienceDirect van Elsevier
• ERIC van het Educational Resources Information Center
• Google Scholar

CEBMa wil niet alleen de databases toegankelijk maken maar ook d.m.v. peer reviews een eerste selectie te maken uit de veelheid van artikelen. Daarnaast gebruiken ze het PICOC-model uit de Evidence Based Medicine als handvat voor het zoeken naar geschikte artikelen.

Op naar 2027!

Voor meer informatie zie ook:
www.cebma.org

Een interim manager: “Ik leer vanuit verlangen, niet meer uit ontevredenheid. Dat was vroeger, toen wilde ik groot worden. Ik kon nog niet genoeg en was daarover ontevreden. Wilde daar vandaan en me ontwikkelen tot volwassene in het leven en in mijn werk. Daarna kwam het verlangen en wilde ik niet ergens vandaan maar ergens naar toe. En dat verlangen gaat nooit meer over”.

Ik las het boek Nestgeuren van Piet Weisfelt. Nestgeuren is een boek met een titel die de lading mooi dekt. Hij beschrijft de ontwikkeling en dynamiek van de relatie tussen ouders en kinderen, en wat volwassen meenemen uit hun jeugd.

Hij gaat daarbij uit van een aantal veronderstellingen:

De band tussen ouder en kind is een gegeven

De band tussen ouders en kinderen is onverbreekbaar

De manier waarop wij de band tussen ouders en kinderen hanteren is van veel invloed op ons persoonlijk en maatschappelijk functioneren.

Hij illustreert zijn verhaal met veel praktijkvoorbeelden. Die riepen bij mij ook voorbeelden uit mijn eigen coachpraktijk boven:

Een manager begint een opleiding, volgt de colleges etc. maar levert geen opdrachten in en maak zijn studie niet af. Het is hem duidelijk dat dat iets te maken heeft met de strijd die hij nog steeds voert met zijn vader. Die vond diploma’s héél belangrijk, dat was vanaf zijn pubertijd een strijdpunt…………….

En een ondernemer blijft keihard werken om zijn bedrijf steeds uit te breiden. Het wordt hem langzamerhand te veel. Op de vraag waarom hij het dan toch zo blijft doen komt het antwoord dat zijn broer nog steeds succesvoller dan hij. Zijn broer heeft het bedrijf van zijn vader overgenomen. Hij wilde dat toen niet. Zijn vader en zijn broer; daar kwam hij vroeger ook nooit tussen …………..

En een bestuurslid heeft een besluit genomen over een vervolgstap in haar carrière. Ze weet dat haar moeder het daar niet mee eens zal zijn en zich erg bezorgd zal tonen. Ze heeft het 4 dagen voor dat ze in haar nieuwe functie begint nog steeds niet verteld……………….

Het ouderlijk gezin blijkt een heel belangrijke leerschool. En ouders spelen daarin de hoofdrol. Zoals ik ooit las: “mensen worden volwassen dankzij én ondanks hun opvoeding”. Je leert er voortdurend. Door te reageren op het gedrag van je ouders. Door hun voorbeeld te volgen of juist te proberen het anders te doen. Allemaal op onbewust niveau. Je ontwikkelt zo kwaliteiten en patronen en een lat waarlangs je jezelf meet.

Het wederzijds respect van ouders en kinderen voor elkaars meetlat is de basis voor de veranderende relatie als kinderen volwassen worden. Zo ontwikkelen ouders en kinderen een band waarin ze elkaar beïnvloeden én vrij laten. Ze kunnen hun eigen keuzes maken zonder schuldgevoel. Die laatste stap vindt niet altijd plaats. Soms gebeurt dat pas later. Vaak komt er een moment dat het echt in de weg gaat zitten. Dan is het tijd om terugkijkend de ouderlijke lessen te expliciteren en te onderzoeken wat je ervan mee wilt nemen om zo je eigen meetlat te ontwikkelen.

Er is een tijd voor alles.

Steeds meer onderzoek bevestigt dat de verschillen in ons gedrag per situatie groot zijn t.o.v. de individuele gedragsverschillen tussen mensen in dezelfde situatie.

Een mooi voorbeeld van de kracht van de opstelling zag ik ooit in een reclamefilmpje. Ik ben al lang vergeten wat het doel ervan was. Er staat een man in een drukke kroeg en vraagt iemand die hij niet kent: “Hé, kan je mijn biertje en jas even vast te houden?”. Reactie: “Geen punt”. Volgende scene: zelfde man bij de slager die een andere klant op dezelfde toon aanspreekt en vraagt zijn tas en zijn jas even vast te houden. Afkeurende blikken… wel een punt.

De man overtreedt in de slagerswinkel met zijn gedrag de wet van de context. Wat in de rol van klant kan in de kroeg, kan niet bij de slager.

De positieve kant van de kracht van de situatie is dat we niet steeds hoeven nadenken over welk gedrag waar past. Dat gaat grotendeels van zelf. We gedragen ons naar onze beelden en verwachtingen die horen bij de situaties en onze rol daarin.

Dat het niet alleen positief is je naar een situatie te gedragen werd zichtbaar in het beroemde Stanford Prison experiment dat Philip Zimbardo deed in 1971. “Vierentwintig jonge, gezonde, ‘normale’ studenten kregen een willekeurige rol van bewaker of gevangene toebedeeld in een nagebootste gevangenis in de kelder van de Universiteit. Hoewel het de bedoeling was het experiment 2 weken te laten duren, liep het snel uit de hand: binnen 6 dagen veranderde de studenten in machtswellustelingen met opgeblazen ego’s of verwarde zielenpieten met gedragsstoornissen. Het experiment moest uit ethische overwegingen voortijdig beëindigd worden”. Zimbardo was zo geschokt dat hij er jaren niets mee deed. Hij schreef pas in 2007 zijn verslag en analyse in: The Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil.

Ik las het. Het is dik en veel omvattend. Het beschrijft het experiment en gaat uitgebreid in op de kracht van machtsverschillen en dynamiek van onderlinge relaties en relaties met de context. Een intrigerend boek en een schokkend aanwijzing voor de situationele hypothese: het primaat van het systeem t.o.v. het systeem als een afspiegeling van de individuen, de dispositionele hypothese. Zijn conclusies: het gedrag van mensen wordt meer bepaald door de situatie en bijbehorende dynamiek dan de persoonlijkheid dan wij denken.

Ook al gedroegen alle ‘gevangenen’ zich verschillend en gold dat ook voor de ‘bewakers’ een groot deel van hun gedrag werd bepaald door hun rollen en de dynamiek die daar uit voort kwam.

Het boek is ook verfilmd: The Experiment.

Die keuze lijkt simpel: onderstaand plaatje lijkt het antwoord meteen te geven. Zouden we niet allemaal mindful moeten willen leven? Lekker rustig. Geen last meer van gedoe in ons hoofd of lastige emoties.

Mindful leven is immers een prachtige manier om je gemoedsrust te vinden in heftige tijden én het schept daarmee ruimte in je hoofd, lijf en leven om je te richten op de dingen die er voor jou toe doen.

Maar die gemoedsrust is tegelijkertijd ook het lastige van mindfulness. Want gedoe in ons hoofd en lastige emoties hebben ook een functie. Ze zijn onze waarschuwingssignalen, onze triggers voor verandering en ontwikkeling. Als je alleen gaat voor het eerste, je gemoedsrust, loop je het mooiste mis: de kans en de ruimte om vanuit wat je voelt en denkt aan de slag te gaan.